以CRM系统为基础的呼叫中心：对于集成度需求较高，业务较复杂的用户，更重视的是呼叫中心CRM系统与其业绩的粘连度。比如保险行业，呼叫中心应该体现运营、流程、协作三个方面，具体的就是保险算价、核保流程、绩效统计、绩效分析等等。这样的系统真正提升了用户管理效率和业务效益。
利润中心(profit center)是其责任人既能控制成木，又能控制收入的责任中心。一般是拥有产品生产经营决策权的部门或单位，利润中心是较高层次的责任中心。一个利润中心通常包含若千个不同层次的下属成本中心。要对其实现利润额向上一级责任中心负责。对利润额负责的实质是对收入和成本负责。
在利润中心，管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其的业绩计量标准。管理者对利润中心具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。例如戴尔计算机公司，其电话直销部门对产品的销售有完全的控制，并在一定程度上能控制生产环节，公司也主要是根据其利润的多少来评价该电话直销部门的业绩。
一般来说利润中心有两种类型:一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。上述戴尔的例子就属于后者，因为经过该电话直销部门出售的计算机产品部件采购是由采购部门负责的，它是在采购部门给它的内部转移价格的基础上定出整机的价格再进行销售的。
评价一个利润中心的业绩主要是看它创造利润的多少。它同时也要像成本中心一样承担一些分摊费用。分摊的原则和成本中心的分摊原则是基本一致的。成本中心和利润中心看似仅仅是财务核算方法不同，但这两种不同的核算方法直接导致客户服务中心不同的定位，进而导致在财务决策、财务预算、为客户提供的服务方式、员工激励等诸多方面都存在着很大差异。
1，集中式：总部单个呼叫中心和客户服务系统，集中资源，统一服务，简化管理，有规模效应，能够保证人员培训质量和服务质量处于稳定的水平。全国电话汇集到一点，如果使用免费电话的话费成本较高。
2，分布式：总部和各个主要地区服务机构有自己的呼叫中心，规模上相近，可以通过IP连接。建设地点往往遵循业务的自然的分布，如各个大地区的客户服务中心，华北大区选择北京作为区域的呼叫中心。这种方式管理不便，维护成本高，服务质量难以稳定等问题。
3，集中分布结合模式：总部有功能强大的呼叫中心，各个地区也有分中心，通过VPN和IP电话紧密连接，各地相对总部来说是从属的呼叫中心，统一使用总部的客户服务系统等业务系统，客户的来电被智能路由到指定呼叫中心处理，并保证负载平衡和灾难备份。这种方式对CTI软件和网络等要求高。管理上增加了一定的难度，但还是比较方便。
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